Transmission des PME : le verrou est d’abord décisionnel

Près de « 370 000 » entreprises pourraient être transmises d’ici 2030 en France, alors que 26 000 à 37 000 transmissions se font chaque année. C’est le point de départ du rapport « Croissance et transmission des TPE et des PME » de la députée Olivia Grégoire, demandé en avril par le Premier ministre, selon l’AFP reprise par Boursorama. Le chiffre de 370 000 vient de l’étude de Bpifrance Le Lab publiée en novembre 2025 auprès de près de 5 000 dirigeants. Sa limite est connue et il faut la dire : il mesure des intentions de céder, pas des ventes. Au rythme actuel, la même étude estime à 130 000 le nombre d’entreprises effectivement transmises sur la période. Le rapport lui-même n’avait pas encore été remis officiellement au gouvernement à la date de la dépêche, et son texte intégral n’était pas consultable en ligne lors de la rédaction. Ce qui suit s’appuie donc sur ce qu’en rapporte la presse et sur les sources primaires disponibles.

Quels verrous le rapport identifie‑t‑il ?

Trois, selon l’AFP : le manque d’anticipation des dirigeants, souvent pour des raisons psychologiques ; la sous-capitalisation des PME ; des outils d’accompagnement, notamment fiscaux, jugés peu efficaces ou mal connus.

Le calendrier résume le premier. Une transmission se prépare trois à cinq ans à l’avance. Or, selon Olivia Grégoire citée par l’AFP, « la plupart des dirigeants s’y prennent moins de deux ans avant leur départ ». Bpifrance Le Lab donne une mesure voisine : environ 70 % des dirigeants qui envisagent de transmettre dans plus d’un an n’ont pas encore commencé à s’y préparer.

Les réponses proposées suivent les trois verrous. Le courrier que Bercy adresse aux chefs d’entreprise de 55 ans déboucherait sur un rendez‑vous patrimonial avec l’expert-comptable. Un « fonds croissance PME » orienterait davantage d’épargne vers les PME non cotées. Une exonération d’impôt sur les sociétés pendant les douze mois qui suivent une reprise allégerait les premières années, pour un coût estimé à environ 50 millions d’euros selon l’AFP. La reprise par les salariés serait encouragée, la transmission familiale étant jugée déjà bien outillée par le pacte Dutreil.

Pourquoi l’anticipation est‑elle un problème d’architecture et non de caractère ?

On lit souvent le retard des cédants comme une affaire de psychologie : l’attachement, la peur du vide, la difficulté à se projeter. Ces réalités existent. Mais elles décrivent des personnes, et l’on ne réforme pas des personnes par circulaire.

Regardons plutôt comment la décision de transmettre est construite dans une PME patrimoniale. Elle n’a ni date, ni instance, ni contradicteur. Le dirigeant actionnaire majoritaire est à la fois celui qui doit poser la question, celui qui l’instruit et celui qui tranche. Aucun conseil d’administration ne l’inscrit à l’ordre du jour. Aucun comité ne demande où en est le dossier. Dans une société cotée, la succession du dirigeant est un sujet de gouvernance documenté. Dans une PME de 40 salariés, elle reste une pensée que l’on reporte au trimestre suivant.

Une décision sans propriétaire, sans échéance et sans lieu glisse. Ce n’est pas un défaut de volonté, c’est un défaut de structure. J’ai dirigé un réseau de centres de formation sous le regard d’actionnaires. Un sujet inscrit au calendrier du conseil finit par être traité ; un sujet qui n’y figure pas attend, même quand il compte.

C’est pourquoi la proposition la plus intéressante du rapport n’est sans doute pas fiscale. Le rendez‑vous patrimonial à 55 ans crée exactement ce qui manque : un déclencheur extérieur, daté, avec un interlocuteur qui connaît les comptes. Il ne décide rien à la place du dirigeant. Il installe une échéance.

Que dit le rejet de l’amendement sur l’exonération ?

Le volet fiscal, lui, a déjà connu un premier test. L’amendement I-CF598 au projet de loi de finances pour 2027, déposé notamment par Olivia Grégoire, proposait une version réduite de cette exonération : 75 % des bénéfices exonérés pendant douze mois pour les reprises réalisées entre 2027 et 2029. Il a été rejeté en commission des finances le 3 octobre 2026.

Son exposé des motifs est instructif. Il présente cette version comme un repli sur la proposition n° 20 de la mission. Il situe la difficulté dans les premières années après la reprise, quand le remboursement de la dette pèse sur la trésorerie. Il cite un taux de survie à trois ans de 85,5 % pour les entreprises reprises, contre 81,4 % pour les créations. Il conditionne l’avantage au maintien de l’activité et d’au moins 80 % des effectifs pendant cinq ans.

Le rejet ne dit rien de la qualité de la mesure. Il rappelle simplement que le levier fiscal dépend d’un calendrier parlementaire que ni le cédant ni le repreneur ne maîtrisent. Le levier décisionnel, lui, est entre les mains du dirigeant dès demain matin.

Qu’est-ce qu’une entreprise transmissible, vue du repreneur ?

Je cherche moi-même à reprendre et diriger une entreprise. De ce côté de la table, la question n’est pas d’abord le prix. C’est la capacité de l’entreprise à fonctionner sans la personne qui la cède.

Le rapport le formule à sa manière en proposant, selon TPE Actu, un audit volontaire de transmissibilité. Les points qu’il vise sont ceux que tout repreneur regarde : la concentration de la clientèle, l’état des équipements, les savoir-faire, la dépendance aux fournisseurs. Chacun de ces points se traite en années, pas en semaines. Une clientèle concentrée sur trois comptes ne se diversifie pas pendant le temps d’une négociation. Un savoir-faire qui ne vit que dans la tête du fondateur ne se documente pas en un trimestre.

L’étude de Bpifrance Le Lab apporte un éclairage utile sur les cédants : la pérennité de l’entreprise est la priorité de 48 % d’entre eux, loin devant un prix de cession élevé, cité par 14 %. Cette priorité est précisément celle qui exige du temps. On ne garantit pas la pérennité d’une entreprise en dix-huit mois de préparation.

Que peut faire un dirigeant dès maintenant ?

Il peut d’abord donner une date à la décision. Pas la date de cession : la date à laquelle il aura tranché entre céder, transmettre en famille, ouvrir le capital aux salariés ou rester. Cette date s’inscrit quelque part, dans un pacte d’associés, un comité, un rendez‑vous fixe avec son expert-comptable.

Il peut ensuite faire entrer un regard extérieur dans la décision. Un administrateur indépendant, un comité stratégique de trois personnes, un pair qui a déjà cédé. Le but n’est pas de déléguer le choix, c’est de créer quelqu’un qui pose la question à intervalle régulier.

Il peut enfin mesurer sa transmissibilité avant sa valeur. Lister ce qui ne fonctionnerait pas en son absence pendant six mois, et commencer par là. C’est un travail de dirigeant, pas d’intermédiaire.

Le rapport Grégoire propose des outils. Leur efficacité dépendra moins de leur calibrage que de la place qu’ils prendront dans l’agenda des dirigeants concernés. Sur ce point, chaque dirigeant a la main.

Questions fréquentes